Conocemos libros de gestión que se leen y libros de gestión que se usan. Dirigir y gobernar pertenece claramente al segundo grupo, y sus propios autores lo advierten desde la contraportada: piden una lectura activa, con papel y lápiz, adaptando las ideas al contexto empresarial de cada lector.
Esa advertencia no es un adorno de marketing. Es la clave para entender por qué esta obra funciona de manera distinta según quién la abra. Y de ahí nace el enfoque de esta reseña: en lugar de resumir el libro una vez más, hemos preferido trazar dos itinerarios de lectura —uno para quien está arrancando un proyecto y otro para quien lleva años al frente de una empresa— porque el mismo capítulo rinde cosas muy diferentes en cada caso.
Qué es exactamente este libro
Luis Huete es profesor del IESE desde 1982, ha trabajado con equipos de alta dirección en más de 800 empresas de 80 países y es autor de trece libros. Ichak K. Adizes es el fundador del Adizes Institute y el creador de una de las metodologías de transformación organizativa más difundidas del mundo, conocida sobre todo por su modelo del ciclo de vida de las organizaciones.
Ambos se conocieron en Cancún en 2002 y desde entonces mantienen una relación de mentor y mentee. El libro recoge buena parte de lo aprendido en esas dos décadas de conversación, articulado alrededor de la metodología Symbergetic de Adizes y enriquecido con seis colaboradores que firman capítulos concretos: Carlos Escario, Javier García-Arevalillo, Marcelino Oreja, Fabricio Ponce, Barney Quinn y Álvaro Marín.
La estructura son 23 capítulos repartidos en cuatro partes:
- Parte 1. La tarea de simultanear la entrega de resultados con la transformación (caps. 1-5)
- Parte 2. Estrategia: crear más integración externa conectando mejor con los clientes (caps. 6-10)
- Parte 3. La buena implementación de la estrategia requiere más integración interna (caps. 11-18)
- Parte 4. La buena gobernanza: factor clave para la integración externa e interna (caps. 10-23)
La tesis que lo vertebra es sencilla de enunciar y difícil de practicar. Dirigir es ocuparse del corto plazo: entregar resultados, mantener engrasados los ámbitos funcionales, conseguir crecimiento, satisfacción de clientes, calidad y buenos costes. Gobernar es ocuparse del largo plazo: cuidar la sostenibilidad y la salud de eso que los autores describen insistentemente como un ser vivo, romper la dinámica por la cual el éxito genera conformismo y el conformismo, decadencia.
No son alternativas. Son, en palabras del libro, «las dos almas de un directivo»: cosas distintas pero complementarias e interdependientes, que deben convivir de forma simbiótica y no parásita.
El propio libro asume esta condición al invitar a una lectura secuencial o selectiva, indistintamente.
El valor de un catálogo amplio
La primera impresión al recorrer el índice es la de una notable amplitud temática. Y esa amplitud es, seguramente, su rasgo más característico.
En apenas trescientas páginas conviven el modelo Value Profit Chain de Harvard Business School, la metodología OKR popularizada por Google, neurociencia aplicada a la toma de decisiones, un análisis del futuro del comercio minorista, un capítulo sobre liderazgo en remoto escrito por un ex-director global de RR.HH. de Telefónica, y una exploración del poder que pasa por Aníbal, Chernóbil, El Señor de los Anillos y Gladiator.
Podría parecer disperso. No lo es, porque todo el material está atornillado a un mismo eje: el cambio desintegra las organizaciones de manera natural, y la tarea del que dirige y gobierna consiste en reintegrar inteligentemente lo que el cambio desintegra por su cuenta.
Conviene señalar que esa amplitud tiene un coste. La profundidad es desigual: hay capítulos de treinta páginas con desarrollo exhaustivo —el diseño de estructuras organizativas, el buen uso del poder— y capítulos de tres páginas que funcionan más como apunte conceptual que como desarrollo pleno. El propio libro asume esta condición al invitar a una lectura secuencial o selectiva, indistintamente.
Cinco aportaciones que justifican la lectura
Antes de separar los itinerarios, merece la pena destacar los marcos conceptuales que aportan algo genuinamente distinto respecto a la literatura habitual de gestión.
Las cuatro vitaminas y las cinco vacunas. Adizes propone leer la salud de una organización como se lee la de un cuerpo. Cuatro vitaminas: efectividad a corto plazo, eficiencia a corto plazo, integración de la diversidad y capacidad emprendedora. Cuando están desequilibradas, la empresa es «un barco con dos motores de fuerza distinta»: avanza dando vueltas y vuelve al punto de partida. Las cinco vacunas son los mecanismos preventivos: diálogo estratégico frecuente, adecuación de la estructura, alineación de incentivos, coordinación entre áreas y calibre humano en los puestos clave.
El ciclo de vida en diez etapas. Del noviazgo a la burocracia avanzada, pasando por infancia, go-go, adolescencia, juventud, plenitud, estabilidad y aristocracia. Lo valioso no es la taxonomía en sí, sino la distinción entre problemas normales de cada fase, problemas inusuales y problemas patológicos. Y un hallazgo esperanzador: a diferencia de un organismo biológico, una empresa sí puede rejuvenecer.
La tipología de conflictos. Cruzando libertad de expresión y calidad de las relaciones aparecen cuatro cuadrantes: guerra abierta, discrepancia, cinismo y omertá. Solo uno es funcional —la discrepancia—, y los dos más peligrosos son precisamente los silenciosos, los que desde fuera pueden confundirse con armonía.
La distinción entre personajes y personas. En el capítulo sobre gobernanza, los autores separan al «personaje» —la resonancia pública que aporta alguien a un órgano de gobierno— de la «persona», la integridad e intenciones que hay detrás. Su conclusión: la preparación técnica es condición necesaria pero no suficiente.
Los ejercicios. Cinco de los capítulos incluyen herramientas de autodiagnóstico con puntuación y plan de acción. No son cuestionarios decorativos: el índice cultural del capítulo 17, basado en el modelo de Jim Heskett, evalúa doce dimensiones en escala de 1 a 10 y ofrece umbrales interpretativos; el diagnóstico del consejo de administración del capítulo 22 puntúa sobre 100 y marca como prioritarias las áreas con respuesta igual o inferior a tres.
Itinerario 1: si estás empezando
Quien arranca un proyecto tiende a leer los libros de gestión con la sensación de que le hablan de un futuro que todavía no le corresponde. Aquí ocurre lo contrario: buena parte del contenido tiene más valor antes de cometer los errores que después.
Estos son los cinco puntos de mayor rendimiento para ese lector.
No concentres el corto y el largo plazo en la misma persona. Es la segunda de las seis batallas de la agilidad organizativa del capítulo 1, y es contraintuitiva para quien empieza haciéndolo todo. La advertencia es que la gestión del corto plazo termina devorando al largo plazo cuando ambas responsabilidades comparten agenda. Saberlo desde el principio permite diseñar el reparto antes de que la urgencia lo decida por ti.
Vender no basta para crecer. El capítulo 4 lo formula con una fórmula limpia: el tamaño futuro de una empresa es el resultado de clientes nuevos por retención por ingreso medio. Y ofrece un cálculo que cualquiera puede hacer en una servilleta: la vida media de un cliente es la inversa de la tasa de abandono. Una pérdida anual del 10 % significa una vida media de diez años. Medir el éxito solo por captación es medir un tercio de la ecuación.
Elige a quién no vas a servir. El capítulo 8 sitúa la decisión sobre clientes objetivo como el eje del que cuelga todo lo demás, e introduce un dato incómodo: la demanda se está polarizando. Crecen los extremos —lo esencial sin adornos y el lujo con significado— y decrece el centro. Quedarse en el medio por comodidad es una decisión con consecuencias.
Contrata por actitud y entrena después los conocimientos. Aparece en el capítulo 9 y se refuerza en el 19. Junto a él, una idea complementaria que suele pasarse por alto: además de exigir buena actitud, hay que diseñar procesos que permitan al empleado tener éxito con facilidad. El éxito cotidiano genera sentimiento de eficacia, y de ahí salen la actitud y la conducta, no al revés.
Cuidado con los personigramas. Del capítulo 16, dedicado al diseño de estructuras: el error más frecuente al montar la primera organización es construirla alrededor de las personas de confianza que ya se tienen, en vez de alrededor de las funciones que la estrategia necesita. El libro también aporta un lenguaje útil para diagnosticar por qué alguien con cargo no consigue ejecutar: la capacidad real de ejecución es la intersección de poder, autoridad formal e influencia.
Como lectura mínima para este perfil, los capítulos 5 (ciclo de vida), 4 (integración de clientes y empleados) y 8 (modelos de negocio) son los de mayor retorno inmediato.
Itinerario 2: si llevas años al frente
Para el empresario consolidado el libro cambia de naturaleza. Deja de ser una guía prospectiva y se convierte en un instrumento de diagnóstico. Casi todos los capítulos admiten una lectura retrospectiva del tipo «¿esto lo tengo resuelto o solo lo creo resuelto?».
Cinco preguntas que el libro plantea con especial contundencia:
¿En qué etapa del ciclo está realmente la empresa? Los síntomas de las fases de estabilidad y aristocracia son sutiles y muy fáciles de racionalizar: conformismo sin tensión sana, búsqueda de culpables, control excesivo, un cierto victimismo colectivo, fuga silenciosa de talento. Ninguno se presenta como crisis. Todos son señales.
¿Cuál es tu cociente entre la velocidad de cambio del mercado y la de tu empresa? El capítulo 7 propone este autodiagnóstico de una sola línea. Si el resultado es mayor que uno, la organización tiene fecha de caducidad a medio plazo. El mismo capítulo explica por qué los incumbentes fallan estructuralmente, apoyándose en Christensen: lo disruptivo llega más simple y barato, nace en mercados pequeños, y los clientes más rentables nunca son los primeros en adoptarlo.
¿En qué cuadrante de conflicto vive tu equipo directivo? Es probablemente la pregunta más incómoda del libro. La omertá —poca libertad de expresión con relaciones aparentemente cordiales— se parece mucho a un buen ambiente visto desde arriba. El capítulo 19 añade una advertencia dirigida directamente al que manda: cuando la credibilidad de un directivo está bajo mínimos, lo mejor que puede hacer por la institución es dejar su tarea a otros.
¿Cuánto de tu control es sustancia y cuánto es teatro? El capítulo 18 recupera una expresión brasileña —pra inglês ver— nacida de los navíos que Inglaterra situaba frente a la costa para aparentar que combatía la esclavitud. Aplicada a la gestión de equipos remotos e híbridos, la pregunta se sostiene sola.
¿Cuándo fue tu última reinvención profesional? El libro insiste en los ciclos de siete años como unidad natural de renovación, y añade una paradoja que conviene mirar de frente: las cualidades que llevan a alguien a la cumbre no son las mismas que funcionan una vez arriba.
Para este perfil, la Parte 4 completa (capítulos 20 a 23) es la sección de mayor densidad: uso del poder, gobernanza, estructura de la propiedad y gestión del valor de la compañía. Y los capítulos 15, 17 y 20 aportan ejercicios directamente aplicables con el equipo directivo real.
Lo que este libro no es
Por honestidad con el lector, conviene delimitarlo.
No es un manual de emprendimiento lineal ni una guía de startup: quien busque un método paso a paso para lanzar un negocio no lo encontrará aquí. No es un libro breve ni de lectura ligera; su registro es el del ensayo de gestión, con densidad conceptual variable. Y una parte de sus ejemplos procede de grandes corporaciones —Zara, Starbucks, Berkshire Hathaway, Telefónica—, lo que obliga al lector de una empresa pequeña a hacer un ejercicio de traducción de escala que el libro no hace por él.
Tampoco es un libro que se lea de una sentada y se archive. Su formato —artículos independientes con ejercicios— apunta más a la consulta recurrente que a la lectura de corrido. Ahí está buena parte de su valor, pero también la razón por la que exige una disciplina de lectura que no todo el mundo está dispuesto a aplicar.
Conclusión
Dirigir y gobernar funciona como lo que sus autores dicen que es: un compendio de herramientas más que un tratado. Su virtud principal es la combinación de rigor académico —modelos contrastados, referencias sólidas— con una vocación aplicada explícita, materializada en ejercicios con puntuación y plan de acción.
Su condición de finalista del Premio Know Square, en una edición que valoró 82 títulos con un jurado de 40 profesionales sobre criterios como aplicabilidad, originalidad y trascendencia, resulta coherente con esa naturaleza.
Y si algo queda claro tras recorrerlo entero es que la advertencia inicial iba en serio: sin papel y lápiz, sin traducir cada marco al contexto propio, el libro rinde una fracción de lo que puede rendir. Con esa disciplina, se convierte en una herramienta de trabajo de largo recorrido.