Ingeniería financiera. Caída de imperios corporativos y desahucios.
Cinco años después del inicio de la crisis, seguimos dando tumbos en
busca de una salida.
La confusión también invade nuestra idea de la empresa y su papel en la
sociedad. ¿Por qué perdieron el norte las grandes compañías? ¿Qué se
puede hacer para reflotar la profesión de directivo, darle un nuevo
rumbo y evitar que vuelva a hundirse en las profundidades del
descrédito?
En Towards a New Theory of the Firm: Humanizing the Firm and the Management Profession (Hacia
una nueva teoría de la empresa: humanizar la empresa y la profesión
directiva), editado por los profesores del IESE Joan E. Ricart y Josep
M. Rosanas, diversos autores de las mejores escuelas de negocios del
mundo tratan de dar respuesta a estas preguntas tan necesarias.
Donald Hambrick, de la Universidad Estatal de Pensilvania, y
Adam J. Wowak, de la Universidad de Notre Dame, apuntan a las teorías y
tendencias económicas que han dominado la dirección de empresas en los
últimos treinta años.
Los escándalos que sacaron a la luz las vergüenzas de Enron y Lehman
Brothers culminaron un proceso que arrancó en los ochenta, cuando la
cultura corporativa se deslizó por la pendiente de la teoría de la
agencia.
El culto al libre mercado y la maximización del valor para el accionista
alumbró una nueva generación de líderes empresariales “más
individualistas, materialistas y narcisistas”. Según los autores,
“pusimos zorros a cuidar de las gallinas”.
Pero no solo los directores ejecutivos quedaron reducidos a meras
operaciones contables, también las propias empresas, señalan los
profesores del IESE Rafael Andreu y Josep M. Rosanas en su capítulo
“Manifiesto por una gestión empresarial más humana”.
Esta cultura fomentó la visión de los empleados como operarios de una máquina corporativa de la que querían sacar provecho.
El dominio de las teorías económicas basadas en el egoísmo y el libre
mercado fue tal que despojó el mundo empresarial de toda humanidad y
descolocó completamente a las personas.
Pero no todo son malas noticias. Como explica Rosabeth Moss
Kanter, de Harvard Business School, las semillas del cambio empiezan a
germinar en algunas empresas que han abjurado del paradigma de la
maximización del beneficio a corto plazo para volver a centrarse en las
personas y la sociedad.
Entre ellas se encuentran IBM, Procter & Gamble, Tata, Corning Glass
y Shinhan Bank, que han apostado, con buenos resultados, por la cesión
de poder a los empleados, la implicación emocional, un liderazgo apoyado
en valores y otros métodos de gestión humanistas.
“Estas compañías han creado un modelo que legitima los valores sociales y
humanos como criterios a la hora de tomar decisiones”, añade Moss. Así,
la empresa ha pasado a ser “un vehículo que ayuda a alcanzar objetivos
sociales y da sentido a sus empleados, y que no debe valorarse
únicamente por los beneficios o sueldos que genera”.
Alforjas para el camino
Para apuntalar esta transición, Rafael Andreu y Josep M.
Rosanas proponen una nueva definición de la buena gestión. Su eje sería
una visión integral de la persona y de la empresa como organización
diseñada para satisfacer las motivaciones extrínsecas, intrínsecas y
trascendentales de sus miembros.
Antonio Argandoña, también del IESE, va un paso más allá al abogar por
que la responsabilidad social corporativa trascienda el ámbito de la
organización para instalarse en el de la dirección. “Si la concebimos
como responsabilidad ética, podemos ampliarla a los directivos, puesto
que han de ser responsables ética y socialmente para alcanzar la
excelencia”, afirma.
Otra tendencia positiva es la preocupación por la gestión de los grupos
de interés, que parte de la premisa de que la maximización del valor
para el accionista no es la única razón de ser de la empresa.
El profesor del IESE Pascual Berrone analiza los factores que impulsan
la búsqueda de una mayor implicación de los grupos de interés, como la
adopción de medidas estratégicas para abordar problemas sociales aun
cuando los beneficios económicos para los accionistas sean remotos o
nulos.
Pese a estos pasos en la dirección correcta, persisten muchos
obstáculos, como el gregarismo que anula las voces disidentes y
sacrifica la eficiencia, tal y como exponen en su artículo Bruno Frey y
Reto Cueni, de la Universidad de Zúrich.
Los profesores del IESE Rafael Andreu, Josep Riverola, Josep M. Rosanas y
Rafael de Santiago realizan una simulación de cómo pueden evolucionar
las empresas en función del aprendizaje, o estancamiento, de tres
capacidades: eficiencia, atractivo y unidad.
Los autores demuestran que las limitaciones de la racionalidad y la
falta de datos (información imperfecta) dan pie a fenómenos de “conducta
emergente” y muestran cómo la falta de aprendizaje puede hacer que
firmas “excelentes” terminen fracasando.
Todos los autores comparten la opinión de que las empresas se
han alejado de la sociedad. En este sentido, Jordi Canals, director
general del IESE, afirma en el libro que “la formulación de una visión
más humanista del management responde al convencimiento de que
es necesario cerrar la brecha entre los valores que nos parecen
correctos y útiles en nuestra vida privada y los que rigen nuestro
comportamiento en el mundo de los negocios”.
Esa es precisamente la intención de los autores. Los modelos teóricos
que proponen están pensados para ayudar a las empresas a interiorizar la
realidad social y el humanismo que parece haber olvidado.
En cuanto a las escuelas de negocios, tienen ante sí un reto igual de
importante: la formación de directivos que suscriban esta agenda
humanista y mantengan la profesión anclada en una realidad más positiva.
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