Coca-Cola se ha creado un serio problema de reputación en España al no saber gestionar el ERE de su partner, Coca-Cola Iberian Partners, ni su comunicación. Los amantes del refresco, conocedores de la complejidad actual de la gestión de la reputación de las marcas y empresas, y de su comunicación, tenemos un buen caso práctico sobre el que sacar conclusiones. Conocedor de varias de las estupendas y pioneras iniciativas de Coca-Cola, como el Instituto de la Felicidad, además de consumidor, escribo como profesional, decepcionado por la torpeza demostrada en este dramático asunto por una compañía que se sitúa entre las marcas más conocidas y reputadas del mundo. La valoración de las embotelladoras pone en duda el reparto de poder en Coca-Cola.

En el posicionamiento de reputación de las empresas, por
muy arriba que estés, ya seas Coca-Cola, Apple, Google o BMW, mejor, más profesional y precavido
has de ser, por el valor del bien que administras. Se trata, nada más ni
nada menos, de que todo lo que
hagas esté totalmente alineado con lo que dices y predicas, así como con los
valores que tu empresa defiende. Y
esto suele ser mucho más complicado, en la práctica, para las empresas que
están, precisamente, en las posiciones líderes.

He tenido la suerte de trabajar para algunas de ellas, del automóvil, y mientras que en algún caso la notoriedad era el objetivo dominante, por delante de la coherencia con su estrategia de negocio e incluso con actuaciones responsables (BMW en los 90), para otra de su sector la protección de su reputación y marca precedía a cualquier objetivo de notoriedad o comunicación, y toda su estrategia iba encaminada a preservarla, incluso por delante de sus objetivos de negocio a corto plazo (Porsche, también en los 90).
Coca-Cola contra el sedentarismo

Graves déficits de gestión
Volviendo a Coca-Cola, es increíble que…
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haya cometido una torpeza semejante. Si creían que un ERE para 1.190 personas, con posibles
despidos de alrededor de 400 de su partner, era compatible con los beneficios y
problemas de ingeniería financiera divulgados, su proyecto pionero del Instituto de la Felicidad, y otras
campañas creativas, está claro que la compañía tiene graves déficits de
gestión. Estos son difíciles de
detectar cuando todo marcha bien, pero afloran inmediatamente en situaciones
críticas, como esta. El no saber
alinear su comunicación con su negocio es sin duda uno de ellos. Pero que nadie se confunda. Esto implica primero
tener un comportamiento responsable, ético y transparente, y luego, la
capacidad para contarlo correctamente. El
relato debe ser consecuencia del comportamiento, pero no condicionarlo.
Quien crea que el
problema de reputación es sólo de Coca-Cola Iberian Partners, no
entiende ni de su negocio ni del mío y le debería explicar a mi hija (18 años)
por qué tenemos que seguir comprando Coca-Cola en casa, cuando nos lo ha
prohibido, y por qué «arden» las redes sociales. Por eso es absurdo
que Coca-Cola quiera traspasar el problema a su partner que, para empezar,
comparte su nombre. Eso significa que los tutores de ese nombre y esa
reputación no hacen bien su trabajo.

¿Cómo le ha podido pasar algo semejante a
Coca-Cola? Muy fácil, suele suceder cuando los problemas se ven solo desde dentro
y no se sale al exterior, que es donde las empresas de la más alta reputación
se la suelen jugar. Los árboles no dejan ver el bosque.
Cuanto más valor tienen las marcas, más necesidad
tienen sus ejecutivos de protegerlas y menos de confiarse. Estar en el liderazgo de cualquier
sector en este mundo globalizado, supercompetitivo y exigente, lo requiere. La
vida puede ser mucho más fácil en otros lugares, pero no en el nivel donde está
Coca-Cola.
La reputación se construye de dentro a fuera,
pero hay que protegerla más de fuera a dentro. Y cuando se trata de cambiarla o
adaptarla hay que mirar primero hacia dentro (donde siempre hay que cambiar o
mejorar cosas) y luego fuera.
Quien crea que la marca, o la casa matriz, está a
salvo de la reputación de sus filiales, distribuidores, empleados, accionistas,
proveedores, o clientes (stakeholders), no sabe lo que es la reputación ni su
valor actual. Se lo diré: en el caso de las marcas líderes globales, como
Coca-Cola y las mencionadas en este artículo, el valor de sus activos
intangibles (marca, reputación, credibilidad, talento, etc.) ha pasado en los
últimos 30 años del 19% a ser actualmente del 81% del valor de los activos
tangibles (capital, reservas, cash-flow, fábricas, inversiones,
etc.), según el reputado Leeds Business School, o del 64% (intangibles) al
36% (tangibles), según Business Week, JP Morgan e Interbrand. Seguro
que lo comparten cuando lo aplicamos al caso de Coca-Cola, ya que todos
reconocen que su mayor valor es su marca.
Pero, de momento, lo que estamos comprobando es
que ni Coca-Cola Iberia ni Coca Cola Iberian Partners han sabido
cuidarla adecuadamente, ni están sabiendo gestionar la crisis desatada. Están
actuando de forma reactiva. Ahora recurriendo a mensajes publicitarios donde ha
faltado información corporativa, o inundando de euros un generoso plan de
ajuste, antes no sustituyendo adecuadamente a su director de Comunicación. En
este nivel es imprescindible actuar de forma preventiva, y no hablo de manuales
de crisis, sino de estrategias y políticas corporativas. Todo esto,
lamentablemente, sitúa a Coca- Cola Iberia fuera del nivel de liderazgo en el
que he creído encontrarla siempre, como en el proyecto del Instituto de la
Felicidad.
Luis González Canomanuel, 
presidente de LUCA Comunicación Corporativa 
y profesor del IE Business School.

Fuente: La felicidad ya no es suficiente para la reputación de Coca-Cola. Ver también: «Con Coca-Cola tenemos crisis de reputación y boicots para rato» y «Coca Cola cambia de estrategia de comunicación: admite el silencio y se desvincula del embotellador».
Actualización (17.3.14). Ver «las claves para entender la caída de la reputación de Coca-cola»